Bernard Lategan in dialog cu Catalin Sturza
Bernard Lategan este, de mai multe decenii, unul dintre cei mai respectati intelectuali de pe scena publica din Africa de Sud, atât în cercurile academice, cât si în cele publice. A fost si este în continuare angajat, prin numeroase carti si volume de eseuri, în interpretare si în reflectia despre interpretare în contextul specific al vietii publice din Africa de Sud. A urmat studii de limbi clasice, lingvistica, literatura si teologie la mai multe universitati din Africa de Sud si din Europa, continent pe care si-a obtinut si diploma de doctor – în Olanda. La târgul Gaudeamus, Bernard Lategan a lansat volumul de eseuri „Teologie, hermeneutica si transformare sociala. Cazul Africii de Sud“, aparut la Curtea Veche Publishing. Eseurile prezinta o utilitate neasteptata a hermeneuticii, care poate deveni un instrument de reconciliere sociala, facilitând descoperirea si aplicarea în practica a unor valori comune.
Catalin Sturza: Parcurgând cartea dumneavoastra, cititorul va fi foarte uimit de ideea pe care o prezentati – aceea de a folosi hermeneutica si interpretarea biblica pe post de instrument pentru a obtine un anumit grad de reconciliere sociala în Africa de Sud. Cum ati ajuns la acest proces?
Bernard Lategan: Am fost exact la fel de uimit ca si cititorul pe care îl descrieti, deoarece nu aceasta a fost intentia mea, de la bun început. Pregatirea mea este în limbi clasice, asa cum stiti, asa ca o parte din activitatea mea s-a concentrat asupra interpretarii, îndeaproape, a textelor – a textelor clasice. Apoi m-am îndreptat spre întelegerea literaturii. În timp ce urmam acest drum, însa, ne aflam în primele faze ale schimbarii, în Africa de Sud. Si a devenit clar ca nu trebuie sa ne uitam doar la texte, ci si la societate, si la realitate. Si, brusc, am descoperit ca hermeneutica pentru care eu fusesem pregatit îti ofera anumite instrumente. Iar eu sunt aici ca sa interpretez si alte lucruri. Am descoperit ca nu avem de-a face doar cu o serie de texte, sau doar cu literatura. Daca iei, de pilda, legea – întregul domeniu al dreptului are de-a face cu ce înseamna legea, iar pledoaria avocatilor, în sala de judecata, are de-a face cu interpretarea legii. Daca priviti întreaga problema a istoriei – istoria nu este o înregistrare a evenimentelor, este o selectie a evenimentelor, puse într-o anumita rama. Acest fapt mi-a dat curajul sa analizez daca e sau nu e posibil sa extind aceasta abordare. Si ceea ce era foarte necesar, în tranzitia sud-africana, era sa gasesti un concept alternativ sau o imagine alternativa a societatii, deoarece întreaga societate era construita pe ideea separarii – a-i tine pe oameni la distanta, pe baza unor grupuri etnice, de limba, de rasa. Asa ca trebuie sa întelegi bazele acestui fenomen, si apoi sa încerci sa gasesti o alternativa. Acesta e raspunsul lung, dar am fost la fel de surprins ca acest lucru poate fi folosit ca instrument si în câmpurile non-traditionale, sau în câmpurile neobisnuite – precum societatea, istoria, legea si sistemul de valori.
Ct. S.: Ati scos, asadar, o idee din biblioteca si din cercetarea dumneavoastra, urmarita din pozitia omului de stiinta, si v-ati gândit: cum am putea sa facem acest lucru sa functioneze în lumea reala? Acesta a fost procesul pe care l-ati urmat?
B. L: Acesta a fost procesul – si e vorba de o anumita inventie. Dar, ca sa fiu sincer, nu a fost numai gândirea mea. Am fost provocat sa ma gândesc la aceste lucruri, deoarece munca mea teoretica avea legatura, asa cum am explicat deja, cu interpretarea istoriei, a legii, a valorilor si a societatii. Apoi a sosit o provocare din partea unei companii din viata reala – o mina de aur foarte mare din Africa de Sud. Au auzit ca lucram la proiecte despre problema valorilor în situatii de conflict, asa ca ne-au zis: veniti sa ne ajutati sa dezvoltam, în compania noastra, valori comune. Aceasta provocare m-a obligat sa ma gândesc la cum poti sa faci acest lucru, în practica.
Ct. S.: Care a fost perioada când a venit aceasta provocare?
B. L: Provocarea a venit chiar înainte de tranzitia din Africa de Sud, în 1990. Nelson Mandela a fost eliberat în 1992, apoi a urmat tranzitia spre alegerile din 1994. Acea mina de aur se afla într-o faza în care se simtea ca va urma o schimbare, ca se vor petrece anumite lucruri, iar oamenii de acolo erau foarte nesiguri, si plutea în aer multa tensiune, si un conflict iminent. Atunci a început acest proces – înaintea tranzitiei si, într-un anume fel, pentru a se pregati pentru tranzitia iminenta.
Ct. S.: Vorbiti despre valori comune – cum functioneaza rezolvarea conflictelor, pornind de la astfel de valori? Sa spunem ca purtam o conversatie, si putem gasi o baza comuna, ceva cu ajutorul caruia putem construi un pod. Cum se aplica aceasta solutie în cazul unei institutii, unde lucreaza mii de angajati, cu specializari foarte diferite?
B. L: Daca luam mina de aur ca exemplu, acesta reprezinta un mediu foarte divers. Muncitorii negri, africani, reprezentau 90% din forta de munca, în timp ce albii, afrikaner, erau doar 10%. Este o structura condusa de anglo-americani. Dar nu exista numai diferente rasiale si culturale – exista si diferente în ceea ce priveste specialitatile diferite din mina, inginerii, minerii, contabilii. Exista si diversitatea între diversele sindicate. Asadar, nivelul de diversitate este foarte mare. Iar prima premisa e aceea ca nu pot exista puncte comune, iar oamenii vorbesc despre conflictul valorilor. Însa noi am descoperit ca acesta e un lucru de un ordin secundar – conflictul e unul de nivel secundar. Daca mergi si îi întrebi pe oameni nu care le sunt valorile, ci ce se asteapta de la superiorul lor, vei primi un raspuns universal, în termenii: trebuie sa fie corect, trebuie sa fie un lider bun, trebuie sa fie drept, trebuie sa existe respect. Daca întrebi un muncitor – ce te astepti de la un alt muncitor, din aceeasi echipa? – ti se va spune: trebuie sa coopereze bine cu mine, trebuie sa lucreze bine în echipa, trebuie sa munceasca la fel ca mine si sa ma respecte. Si daca întrebi, acum, ce te astepti de la oamenii pe care îi ai în subordine, ti se va spune: trebuie sa vina la timp, trebuie sa coopereze si sa ma respecte. Când am pus aceste întrebari, am descoperit ca nimeni, în mina, nu era împotriva respectului. Nimeni nu era împotriva tratamentului echitabil. Nimeni nu era împotriva unei conduceri competente. Si nimeni nu parea sa fi fost indiferent la problema securitatii. Asadar, iata ca exista un punct de plecare. Problema este cum interpretezi aceste valori. Aici apare conflictul.
Sa va dau un singur exemplu, care e descris si în carte. Un muncitor negru sta în biroul unui manager alb, asteptându-l. Managerul intra în încapere. Muncitorul negru nu saluta managerul alb, nu se ridica si-si fereste ochii – nu-l priveste pe manager în fata. Pentru manager, aceasta este o expresie a lipsei de respect, pentru ca el e obisnuit ca minerul sa sara în picioare, sa-l salute pe manager si sa-l priveasca în ochi – altfel, se presupune ca ai intentii ascunse. Dar pentru muncitorul de culoare, codul sau cultural spune ca trebuie sa te situezi mai prejos de persoana care detine autoritatea. Asadar, daca acea persoana sta în picioare, tu stai jos. Nu vorbesti pâna când prezenta ta nu e remarcata de superior, si semnul maxim al lipsei de respect e sa-ti privesti superiorul direct în ochi. Asadar, el intentioneaza doar sa arate respect. E un exemplu. Dar trebuie sa vorbesti despre aceste lucruri pentru a descoperi de unde porneste conflictul. Iar daca analizezi printr-o abordare hermeneutica de ce apare un conflict, vei descoperi ca acesta se iveste de obicei – nu mereu, dar de obicei – la nivelul implementarii. Asadar, presupunerea ca diversitatea nu poate fi folosita în sensul cooperarii nu e adevarata. Însa corolarul e acela ca nu vei intentiona sa-i faci pe oameni la fel – valorile comune nu înseamna eliminarea personalitatilor, a identitatilor diferite s.a.m.d. Nu trebuie sa intentionezi sa-i faci pe oameni la fel. Poti ramâne tu însuti. Nu tuturor le place fotbalul, de exemplu, sau muzica. Oamenii au propriile lor preferinte. Într-o situatie profesionala, nu ai nevoie de oameni care gândesc exact la fel, se poarta la fel – ci de oameni care împartasesc fundamentele comune pe care vrei sa le realizezi.
Ct. S.: Sa presupunem acum ca punctualitatea este o valoare comuna. Avem si un set de valori, în urma procesului descris de dumneavoastra – stim ca punctualitatea si respectul reciproc functioneaza. Însa, dincolo de punctul acesta, trebuie sa-i pregatim pe manageri sa fie punctuali, si poate pe unii muncitori sa se poarte cu mai mult respect – si de aici porneste munca adevarata. Acesta e un efort mare, sa-i convingi pe toti sa fie punctuali. Si, daca acest lucru nu se întâmpla, totul e în zadar.
B. L: Da, si nu pot sa se bazeze pe facilitator sa faca acest lucru. Ei trebuie sa dezvolte un cod de conduita pe care sa si-l regleze, ulterior. Pentru ca ceea ce le dai nu e doar punctualitatea, ci imaginea de ansamblu a profitabilitatii minei. Una dintre valorile pe care le-au acceptat a fost profitabilitatea. Managementul a vrut sa stabileasca productivitatea, ca valoare. Iar muncitorii au spus: nu, voi vreti ca noi sa producem, însa noi nu stim ce se întâmpla cu ceea ce producem. Asa ca acea valoare a fost transformata în profitabilitate. Astfel, managementul a trebuit sa deschida registrele – un fapt cu totul nou pentru management. Însa atunci când au facut publica informatia, când au aratat care e pretul aurului, care e valoarea productiei, care ne sunt cheltuielile, atunci muncitorii au devenit dispusi sa accepte ca exista o imagine de ansamblu si ca trebuie sa fie productivi, pentru ca mina sa fie profitabila. Se introduce, asadar, un control mutual – daca cineva întârzie, acea persoana nu este punctuala. Nu denigrezi o persoana si nu o tratezi rau: îi spui – tocmai ne-ai încalcat regulile pe care le-am stabilit de comun acord. Nu sunt regulile mele, sunt regulile noastre. Asadar, daca nu vii la timp, faci rau întregii echipe. Iar echipa devine un instrument de disciplina – nu seful, sau compania. Asa convingi oamenii – spui: e spre binele nostru, pentru ca, daca nu suntem profitabili, o sa ne pierdem locurile de munca. Asa ca e nevoie sa fii disciplinat pentru a atinge un scop comun. Dar aceste reguli nu pot fi impuse de management. Trebuie sa fie rezultatul unei discutii.
Sa va dau un alt exemplu. Un lucru foarte important pentru un muncitor de culoare e sa fie strigat pe numele lui. Muncitorilor nu le place sa li se spuna: hei, soferule negru! Sau: hei, operatorule! Un semn de respect e sa spui: salut, Eric. Sau: salut, John. Sa personalizezi apelativul. Atunci managerul spune: ok, vreau sa fac acest lucru, însa am 300 de oameni, nu le stiu numele tuturor, si, ca sa va pot striga pe nume, trebuie sa va puneti numele pe sepci, si voi sti ca va cheama Eric, sau John. Iar muncitorii ar putea face asta, dar spun: nu suntem de acord, pentru ca astfel ar putea sa ma identifice si, cu siguranta, o sa ma victimizeze. Asa ca, vedeti, e o modalitate constanta de a gasi cai agreabile de a satisface aceasta nevoie de conciliere, si e un proces în permanenta desfasurare. Însa în practica am descoperit ca, odata ce oamenii înteleg ca nu trebuie sa fim cu totii la fel, sa ne purtam la fel si sa avem aceleasi preocupari pentru sporturi, cultura, s.a., dar ca trebuie sa ne punem de acord asupra lucrurilor de baza pe care le facem la locul de munca, atunci avem o baza comuna. Iar atunci procesul se autoregleaza.
Ct. S.: Ar putea fi aplicat acest model întregii societati – societatii, ca ansamblu?
B. L: Asa cum am spus, a fost un proces bazat pe încercari si erori succesive pe care l-am pus la punct în mina de aur. Am încercat acest lucru si cu traducerile – se vorbeau multe limbi acolo, si a trebuit sa traducem multe din aceste lucruri. Însa, odata ce am avut succes în mina, am încercat acest procedeu în companii forestiere, în corporatii media, în departamente universitare, si în alte companii. De fiecare data, am ajuns în acelasi punct: am descoperit, desigur, seturi diferite de valori, în fiecare caz, însa procesul a fost acelasi. Iar acest lucru a clarificat multe aspecte, în fiecare companie, a devenit clar care erau problemele, si toti au putut sa porneasca de la aceste valori. Nu era un sistem complicat, ci un lucru la care trebuia sa te gândesti. Trebuia sa gândesti activ, si sa participi. Asa ca s-a manifestat, de fiecare data, o presiune din partea întregului grup în sensul respectarii acestor valori.
Ct. S.: Exista câteva capitole, în cartea dumneavoastra, legate cu acest subiect, care abordeaza interpretarea Vechiului si a Noului Testament prin perspectiva comunitatii care citeste textul biblic. Ati facut experimente si cu acest tip de interpretare?
B. L: Am descoperit ca, în Africa de Sud, acelasi text biblic e citit în modalitati complet diferite de oameni care vor sa foloseasca teologia pentru a justifica sistemul apartheitului, si de oameni care vor sa reziste acestui sistem. Am vazut, asadar, ca textul în sine, desi e un text vechi, si are autoritate, e citit de oameni diferiti cu ochi diferiti si cu pregatiri diferite. Iar rolul cititorului care interpreteaza textul e una dintre descoperirile care au fost foarte importante pentru noi. Însa nu e un aspect limitat la teologie – întâlnim aceasta idee si în teoria literara; Umberto Eco vorbeste mult despre rolul cititorului. Si exista si teoria receptarii, si cea a criticii orientate spre activarea cititorului (reader response criticism). Asa ca aceste lucruri ne-au facut constienti ca abordarea procesului de lectura este una interactiva, care poate sa porneasca de la textul obisnuit, dar interpretarea se va auzi, mereu, în feluri diferite. E la fel ca în cazul unei partituri muzicale – care e interpretata în moduri diferite de artisti diferiti, cu nuante diferite.
Asa ca publicul, si cititorul au un rol foarte activ în atribuirea sensului. Si odata ce accepti asta, devine un lucru foarte puternic, deoarece nu mai este un text atemporal, care poate fi înteles într-un singur mod, si unul singur. Aceasta e abordarea autoritara tipica. Dar, în realitate, daca vrei sa-i descatusezi puterea, trebuie sa-ti asumi riscul ca oamenii pot citi. Sigur, pot fi neîntelegeri, si trebuie sa controlezi lectura si sa dai motive pentru interpretarile pe care le dai. Nu poti sa citesti asa cum îti place, trebuie sa fii capabil sa discuti aceste interpretari. Asa ca valorile comune depind si de disponibilitatea unui discurs comun.
Ct. S.: În ce comunitati ati întâlnit cele mai surprinzatoare lecturi si ati avut cele mai neobisnuite rezultate?
B. L: Sa va dau acest exemplu care tine de contextul cultural. Daca te uiti cum citesc oamenii care au o anumita experienta de viata textul, devine surprinzator, de exemplu, cum citeste o femeie acelasi text biblic. Aceste texte au fost produse într-o societate care e, în esenta, dominata de barbati. Însa daca le citesti împotriva curentului, ca sa spunem asa, descoperi brusc o multime de lucruri despre rolul femeii în texte. Daca te uiti la locul femeii în parabolele lui Isus, vei descoperi ca femeile erau tratate cu acelasi respect. Asa ca lectura textului de catre categorii diferite de public scoate la suprafata dimensiuni latente ale textului, care nu fusesera recunoscute. Nu putem spune ca textul s-a schimbat, ci ca exista dimensiuni noi ale textului, care au devenit brusc vizibile. Acesta e lucrul surprinzator – ca lectura textelor biblice de catre publicuri diferite a scos la iveala noi dimensiuni, si a scos la suprafata bogatia textelor – fata de lectura unidimensionala traditionala.
Ct. S.: Acest demers presupune multa munca de teren, înseamna sa parasesti biblioteca, sa interactionezi cu oamenii, sa-i asculti si sa faci interviuri. Ati deschis o cale pentru lumea academica si pentru colegii dumneavoastra. Cum a reactionat comunitatea academica si teologica – a fost deschisa, s-a aratat gata sa va urmeze?
B. L: Dimpotriva, fost o munca foarte grea. La început oamenilor nu le-a placut noutatea, si au spus ca aceasta abordare face ca toate lucrurile sa devina prea nesigure. Deoarece avem de-a face cu un text autoritar, trebuie sa existe o singura lectura autoritara. Prin urmare, am întâmpinat multa rezistenta. A existat si teama ca o astfel de abordare aduce prea multa nesiguranta, ca face lucrurile sa fie ambigue. Însa, pe masura ce am înaintat, a devenit limpede ca asta nu e o amenintare, ci ca e chiar o cale de a descoperi bogatia textului, de a-i scoate la iveala dimensiuni nebanuite. Unele din aceste dimensiuni erau latente, pentru foarte mult timp, dar brusc ajungi într-o situatie unde apare o nevoie specifica. Aici apare latura contextuala. Daca priviti Evangheliile, ele sunt patru, si fiecare spune aceeasi poveste. Însa fiecare are un public diferit. Marcu scrie pentru un public evreiesc; Ioan – pentru un public grec. Asta face ca textele sa fie asa diferite si bogate. Însa, dupa cum va spuneam, a fost o munca foarte grea, si am întâmpinat mult scepticism. Multi oameni au fost neîncrezatori. Dar cred ca, în cele din urma, devine un fapt recunoscut acela ca pâna si Biblia este produsul interpretarii. Noul Testament este o interpretare a Vechiului Testament. Iar acest proces de reinterpretare se continua la nesfârsit. Asta face ca textul sa fie viu, sa supravietuiasca secol dupa secol. Daca încerci sa-l opresti si sa fosilizezi textul, acesta nu va mai avea un viitor. Însa daca lasi procesul sa se desfasoare, vei descoperi lucruri noi.
Ct. S.: Cum arata în prezent situatia din Africa de Sud? Exista în societate aceleasi nevoi ca atunci când ati început sa cautati o modalitate de conciliere bazata pe valori comune – atât la nivel social, cât si la nivel politic?
B. L: Misiunea a devenit si mai dificila. În 1994 am avut visul unei societati mai umane, care sa se elibereze de discriminare, si de inegalitati. Nelson Mandela era pentru noi un simbol – omul care deschide drumul pentru aceasta societate noua. În constitutia noastra, aceasta viziune este foarte clar exprimata. Însa, daca te uiti la ce s-a întâmplat în ultimii 18 ani, în multe cazuri nu am reusit sa atingem aceste obiective. Criminalitatea e înca foarte ridicata, si exista multa coruptie. Nu putem pretinde ca societatea devine mai umana, mai prietenoasa. Nu se poate spune ca valorile sunt diferite. Cred ca viziunea încorporata în constitutie înca e prezenta. Însa am crezut ca, daca o scriem clar în constitutie, misiunea e încheiata. Dar acum am descoperit ca, la fel ca în cazul exemplului cu mina de aur, avem nevoie de o societate capabila sa se autoregleze, care reinterpreteaza în mod constant aceste valori si se întreaba: cum sa atingem aceste obiective? Prin urmare, misiunea devine si mai grea, si mai e nevoie de foarte multa munca.
Ct. S.: Asadar, nevoia unui mediator e permanenta. Cineva trebuie sa va preia sarcina de acolo de unde ati lasat-o. E un proces pe care l-am inventat – dar cineva trebuie sa-l duca mai departe, de aici înainte.
B. L: Am avut multi colegi alaturi de care am lucrat, si am depins de ideile altor oameni, am folosit literatura de specialitate. Multi oameni au contribuit – însa un proces, în aceasta forma, nu exista, era un lucru foarte neobisnuit. Hermeneutica nu era folosita în acest mod, si o abordare practica nu exista. Însa rezultatele pe care le-am obtinut au fost încurajatoare, si cumva e foarte optimist sa te gândesti ca, odata ce ai facut asta, gata, ai terminat – problema e rezolvata. Acum ne dam seama ca avem de-a face cu un proces în permanenta desfasurare, pe care trebuie sa-l continui. Dar e si un lucru sanatos, deoarece trebuie sa te gândesti, trebuie sa-ti aduci, permanent, contributia, trebuie sa anticipezi, iar asta transforma procesul interpretarii într-o solutie vie.