Oamenii nu pot să fie prezenți, creativi și implicați atunci când sunt preocupați de supraviețuire. Din această perspectivă, companiile care oferă salarii competitive nu fac doar o concesie în fața presiunii pieței — ele creează condițiile în care cultura organizațională poate deveni reală și nu rămâne un set de sloganuri afișate pe pereți.
Catalyst Solutions a publicat, în mai 2026, ediția a douăzecea a studiului „Cei mai doriți angajatori din România”, cu date culese pe un eșantion de peste 12.000 de candidați (doar din domeniile IT&C, inginerie, științe sociale și economice, medical și farma). Dincolo de clasamentul propriu-zis, în lipsa altor studii de profunzime privind cultura organizațională, documentul oferă o perspectivă generală asupra pieței muncii și asupra modului în care românii se raportează la propria activitate, la companii și organizații. A rezultat o radiografie involuntară a culturii organizaționale românești — sau, mai precis, a modului în care aceasta se construiește.
O lectură printre rânduri
Primul lucru pe care îl observă oricine încearcă să înțeleagă cultura organizațională din România nu este absența ei, ci absența studiilor care să o descrie sistematic. Spre deosebire de piețele occidentale, unde decenii de cercetare academică și corporatistă au produs instrumente solide de măsurare și comparare, România rămâne un teritoriu slab cartografiat în acest sens. Există câteva studii academice valoroase — Adrian Hudrea de la Universitatea Babeș-Bolyai a realizat, de pildă, o analiză a cercetărilor empirice existente, concluzionând că organizațiile românești sunt marcate de distanță față de putere și de evitarea incertitudinii, trăsături care se reflectă într-o cultură a regulilor, a ierarhiei și a prudenței față de schimbare.
(Vezi studiul CULTURĂ ORGANIZAȚIONALĂ ÎN ROMÂNIA. O ANALIZĂ A CERCETĂRILOR ÎN DOMENIU de Adrian Hudrea în Revista Transilvană de Ştiinţe Administrative, 2 (37)/2015, pp. 120-131
https://scispace.com/pdf/cultura-organizationala-in-romania-o-analiza-a-cercetarilor-45misr3e2y.pdf)
Există și instrumente internaționale, precum rapoartele Gallup, care plasează România printre țările cu un grad relativ mai ridicat de implicare a angajaților față de media europeană, dar care nu pătrund în textura locală a vieții organizaționale. (Cifrele sunt relevante întrucât detașează România de alte țări din Europa de Est, unde engagementul angajaților este la cote deosebit de reduse; conform acestor date, alături de Albania, România este poziționată semnificativ peste media regiunii).
Ceea ce lipsește este cercetarea de permanență și de profunzime: studii longitudinale, comparative, care să urmărească evoluția culturii organizaționale pe măsură ce piața muncii românești se maturizează. Studiul Catalyst este, în acest context, unul dintre puținele instrumente cu adevărat utile — nu pentru că măsoară în mod direct această cultură, ci pentru că lasă să se întrevadă preferințele și așteptările candidaților.
Cine construiește cultura
Uitându-te la topul celor 100 de angajatori doriți, primul lucru care atrage atenția este proveniența lor. Cultura organizațională în România nu este, în primul rând, o creație autohtonă. Ea se construiește preponderent prin contribuția companiilor multinaționale, care aduc cu ele nu doar capital și tehnologie, ci și modele de management, practici HR, valori declarate și ritualuri de echipă importate din alte contexte. Microsoft, Google, Oracle, Amazon, IBM — primele locuri din clasament sunt ocupate de companii americane cu culturi organizaționale puternice, exportate și replicate în filialele lor din România, adesea cu fidelitate remarcabilă.
Sectorul IT este cel mai bine reprezentat, atât ca număr de companii, cât și ca poziții în clasament. Bitdefender, UiPath, Endava, Adobe Romania, Samsung Electronics Romania, NTT Data — prezența lor masivă nu este întâmplătoare. Industria tech a fost prima care a importat sistematic cultura organizațională occidentală în România, în parte pentru că a trebuit să concureze global pentru talente și a înțeles devreme că salariul singur nu este suficient. Atmosfera de birou, flexibilitatea, feedbackul continuu, echipele autonome, ritualurile de tip „all-hands” sau „retrospective” — toate acestea au intrat în vocabularul și practica cotidiană a muncii în România prin filiera IT.
Sectorul bancar este al doilea mare contributor: ING Bank, Banca Transilvania, BCR, UniCredit, Raiffeisen, CEC Bank — toate prezente în top. Băncile au avut, istoric, culturile organizaționale cele mai structurate din mediul corporatist românesc, chiar dacă adesea mai formale și mai ierarhice decât cele din tech. Urmează retailul — Lidl, Kaufland, Dedeman, Carrefour, Penny Market, Mega Image — care operează cu culturi orientate spre proces și standardizare, dar care investesc tot mai mult în experiența angajaților ca răspuns la presiunile de retenție.
Prezența farmaciilor și a companiilor din sănătate — MedLife, Regina Maria, Help Net Farma, Farmacia Dona, Farmacia Tei, Synevo — reflectă o tendință mai recentă: sectorul medical privat a crescut rapid și a adus cu el o cultură organizațională care încearcă să combine standardele profesionale cu o experiență de lucru atractivă.
La fel de semnificativă este prezența unor companii precum Hidroelectrica sau ANAF în top — prima ca simbol al companiei de stat care și-a reconstruit imaginea după privatizare și listare la bursă, a doua ca surpriză care spune ceva despre apetitul pentru stabilitate al unei părți a forței de muncă românești.
Prezența acestora – o companie cu capital de stat și o instituție publică – este interesantă, cu atât mai mult cu cât ceilalți angajatori cu caracter etatist (de la instituții publice la mari companii) lipsesc din acest clasament. Deși cel mai mare angajator din România este Ministerul Educației, prezența lui în acest top al atractivității încă este de neimaginat. La fel este situația în cazul altor câteva mii de angajatori de stat, care oferă salarii peste media economiei, o siguranță sporită a locului de muncă, dar pică la criteriile care privesc cultura organizațională propriu-zisă. Respectul față de angajați, previzibilitatea și transparența, oportunitățile de carieră, corectitudinea relațiilor de muncă sunt slab articulate în aceste organizații.
Poate cea mai semnificativă absență este aceea a marilor companii cu capital de stat. Romgaz, Nuclearelectrica, Poșta Română, CFR, Tarom — companiile care angajează zeci de mii de oameni și care ar trebui să reprezinte, fie și doar prin dimensiune, factori de modelare a culturii muncii din România. Însă ele sunt aproape complet absente din topul angajatorilor doriți. Aceasta nu înseamnă că nu au cultură organizațională, ci că acea cultură nu este percepută ca atractivă. În fapt, cultura organizațională din România se construiește cu spatele la sectorul public și la companiile de stat, ceea ce este o limitare structurală semnificativă.
Capitalul ca factor de modelare
O privire asupra structurii capitalului companiilor din top relevă o altă tensiune constitutivă. Companiile cu capital integral românesc sunt relativ puține și ocupă poziții variate: Dedeman este o excepție remarcabilă, un exemplu de companie românească cu o cultură organizațională deliberat construită și comunicată. Banca Transilvania, eMag, Bitdefender și UiPath sunt alte exemple de companii autohtone care au reușit să dezvolte culturi organizaționale recunoscute și apreciate. Dar ele rămân excepții într-un clasament dominat de investiții internaționale.
Aceasta are consecințe mai adânci decât par la prima vedere. Când cultura organizațională este importată masiv, ea riscă să rămână fragilă — dependentă de prezența unor manageri expați, de politicile globale ale companiei-mamă, de contextul economic internațional. O cultură organizațională sănătoasă are nevoie de timp, de continuitate și de rădăcini locale. Companiile românești care au reușit să construiască astfel de culturi sunt tocmai cele care au dovedit că modelul poate fi internalizat, nu doar imitat.
Banii ca premisă a culturii
Studiul Catalyst 2026 aduce o clarificare importantă despre ce anume contează cu adevărat pentru candidații români atunci când aleg un angajator. Pachetul salarial atractiv rămâne criteriul decisiv pentru aproape șapte din zece candidați, urmat de siguranța locului de muncă și de beneficiile extra-salariale. Aceste cifre ar putea fi citite superficial ca o dovadă că românii sunt interesați doar de bani și că aspectele culturale contează mai puțin. O astfel de lectură ar fi greșită.
Salariul și securitatea financiară nu sunt opusul culturii organizaționale — ele sunt premisa ei. Într-un context în care o parte semnificativă a forței de muncă a trăit, generațional, cu anxietatea instabilității economice, nevoia de siguranță financiară funcționează ca o condiție de bază a bunăstării psihologice. Oamenii nu pot să fie prezenți, creativi și implicați atunci când sunt preocupați de supraviețuire. Din această perspectivă, companiile care oferă salarii competitive nu fac doar o concesie în fața presiunii pieței — ele creează condițiile în care cultura organizațională poate deveni reală și nu rămâne un set de sloganuri afișate pe pereți.
Iar studiul confirmă că, dincolo de această nevoie de bază, factorii culturali câștigă tot mai mult teren. Atmosfera de lucru prietenoasă, echilibrul dintre viața profesională și cea personală, recunoașterea performanței și oportunitățile de dezvoltare profesională se regăsesc constant în topul criteriilor de alegere a unui angajator. Profilul angajatorului ideal care se conturează din aceste date nu este cel al companiei care plătește cel mai bine, ci cel al companiei care combină stabilitatea financiară cu un mediu în care oamenii se simt valorizați. Aceasta este, de fapt, o definiție operațională a culturii organizaționale sănătoase.
Inteligența artificială – test de raporate
Studiul introduce și o dimensiune nouă, semnificativă pentru înțelegerea culturii organizaționale în momentul actual: modul în care angajații se raportează la inteligența artificială și ce anume așteaptă de la angajatorii lor în această privință. Peste jumătate dintre respondenți se așteaptă ca angajatorii să ofere training-uri și suport pentru utilizarea AI, să fie transparenți cu privire la modul în care tehnologia este folosită în companie și să garanteze că datele sunt protejate și că AI-ul este adoptat în mod etic. Aproape jumătate solicită oportunități concrete de upskilling și reskilling și vor să fie asigurați că inteligența artificială nu le va afecta negativ locurile de muncă.
Aceste așteptări sunt, în fond, un test de cultură organizațională. Ele relevă în ce măsură angajatorii tratează angajații ca parteneri în transformare sau ca resurse de gestionat. O companie cu o cultură organizațională solidă va răspunde acestor așteptări prin transparență, prin investiție în oameni și prin dialog. Una cu o cultură slabă sau pur instrumentală va folosi AI-ul ca pretext pentru reduceri de costuri, lăsând anxietatea să se sedimenteze în organizație. Modul în care companiile din România vor gestiona această tranziție va fi, în anii următori, unul dintre principalii indicatori ai maturității lor organizaționale.
Ce rămâne de construit
Cultura organizațională din România este, în 2026, un proiect în curs. Are fundamente solide acolo unde multinaționalele au investit consecvent și unde companiile românești au avut curajul să construiască deliberat. Are lacune acolo unde sectorul public și marile companii de stat au rămas în afara conversației. Are fragilități structurale legate de dependența de modele importate și de absența unei cercetări locale sistematice care să documenteze ce funcționează și ce nu.
Dar are și ceva ce lipsește multor piețe mai mature: o energie a schimbării, o generație de profesioniști care știu ce vor de la un loc de muncă și nu se sfiesc să o spună, și un număr tot mai mare de companii — românești și internaționale deopotrivă — care înțeleg că a atrage și a păstra oamenii buni înseamnă, înainte de orice altceva, să construiești un loc în care merită să fii.