Lectii de la sora noastra de ginta latina (II)

„Atunci, iatã ce vã zic eu, si împreunã cu mine trebuie sã zicã toti aceia care nu vor sã cazã la extremitate, adicã vreau sã zic, da, ca sã fie moderati… adicã nu exageratiuni!… Într-o chestiune politicã… si care, de la care atârnã viitorul, prezentul si trecutul tãrii… sã fie  ori prea-prea ori foarte-foarte … încât vine ocazia sã întrebãm aici pentru ce?… da… pentru ce?… Dacã Europa… sã fie cu ochii atintiti asupra noastrã, dacã mã pot pronunta astfel, care lovesc sotietatea, adicã din cauza zguduirilor… si… idei subversive… si mã-ntelegi, mai în sfârsit, pentru care în orce ocaziuni solemne a dat probe de tact… s…t  pentru ca sã dãm exemplul chiar surorilor noastre de ginte latine însã!“ Ati recunoscut, desigur, un fragment din unul dintre cele douã mari discursuri politice ale natiei române, asa cum ele sunt descrise în capodopera dramaticã româneascã: discursul lui Farfuridi din actul III al „Scrisorii“. Celãlalt discurs este, evident, cel al lui Catavencu. Nu discut aici nici despre incultura celor doi avocati parlamentabili, nici despre incoerenta lor oratoricã, ci despre mesajul fundamental pe care doi dintre cei mai reprezentativi exponenti ai politicianismului românesc (al treilea fiind, evident, Dandanache) îl transmit. Farfuridi este conservator si prudent, nationalist moderat si populist limitat. Catavencu se pretinde liberal si se aratã a fi nationalist si populist agresiv. Nu am de gând sã glosez aici despre personajele lui Caragiale, despre care s-au scris rafturi întregi de cãrti. Ceea ce vreau sã spun este cã, în ceea ce priveste managementul cultural, România a ajuns sã dea exemplu „chiar surorilor noastre de ginte latine însã!“ Asadar, nu a preluat exemplul european în spiritul sãu, ci în litera sa, ajungând sã fie mai catolicã decât Occidentul catolic. Suntem, probabil, tara cu cea mai „avansatã“ legislatie în ceea ce priveste numirea managerilor institutiilor de culturã. Am ajuns sã fim noi exemplu pentru surorile noastre de gintã latinã, care au rãmas la niste standarde potrivit cãrora decidentii au, chiar formal, niste rãspunderi mult mai mari si mai directe, decât cei de pe la noi.
As vrea sã ne întelegem foarte bine: nu vreau sã ne întoarcem la vremurile ministeriatelor din epoca de pânã la Mona Muscã, atunci când simpla vointã a sefului schimba soarta unei institutii, dupã bunul sãu plac. Exista si acolo o logicã: ministrul îsi asuma un program de guvernare si avea nevoie de o echipã de manageri care sã îl punã în aplicare. Noua logicã este alta: ordonatorul de credite stabileste niste obiective si cel care se dovedeste a avea viziunea cea mai bunã pentru atingerea lor câstigã concursul. Cu alte cuvinte, varianta a doua este mult mai corectã si înlãturã decizia discretionarã din ecuatie. În realitate, am explicat sãptãmâna trecutã de ce lucrurile nu se întâmplã, întotdeauna, asa. Un ordonator de credite „responsabil“ (am pus, de dragul dumneavoastrã, cuvântul între ghilimele) nu lasã un concurs la voia întâmplãrii. De fapt, înainte de lansarea concursului, ordonatorul de credite cautã o persoanã potrivitã cel putin din punctul lui de vedere, o testeazã, îi dã pe mânã datele esentiale despre institutie si o pune sã concureze. De regulã, persoana respectivã nu are cum sã piardã concursul, decât dacã ordonatorul de credite chiar nu stie cum sã numeascã si o comisie de examinare potrivitã.
Îmi pare rãu dacã ceea ce spun aici pare sã fie extrem de cinic. Existã, evident, si exceptii. Cunosc cazuri în care ordonatorul de credite chiar nu a avut nici un fel de preferintã, nu a dat nici un fel de indicatie comisiei de jurizare, nu a convins pe nimeni sã se înscrie sau sã nu se înscrie la concurs si a acceptat decizia comisiei fãrã probleme. Am avut sansa de a face parte din asemenea comisii, dar asta nu înseamnã cã nu stiu ce se întâmplã în alte cazuri.
N-as vrea sã se creadã însã cã sunt atât de „corect“, încât sã îi blamez revolutionar pe toti cei care încearcã sã manipuleze concursurile, pentru cã, uneori, trebuie sã o spun, cu regret, asemenea manipulãri pot sã fie salvatoare. Am cãzut, si eu, victimã unei atitudini „corecte“. Am sã istorisesc cazul, fãrã sã spun despre cine este vorba, mai ales cã cel care a beneficiat de pe urma înselãciunii nu mai este în viatã. Foarte pe scurt, pentru postul de director la un muzeu din subordinea Ministerului, s-a prezentat un proiect de management exceptional. Candidatul a trecut fãrã probleme de proba scrisã. A avut, ce-i drept, unele probleme la oral, pãrând cã nu îsi mai aduce aminte chiar tot ce scrisese în proiect, dar comisia a pus aceasta pe seama emotiei. Oricum, nota foarte mare de la „scris“ i-a asigurat postul de conducere dorit… Douã zile mai târziu am aflat cã întregul proiect de management fusese scris de altcineva, o persoanã care este „expert“ în scrierea de proiecte si care a si fost remunerat pentru asta, de cãtre beneficiarul lucrãrii. Cu alte cuvinte, comisia a fost grosolan pãcãlitã. Rezultatul s-a vãzut în managementul dezastruos al câstigãtorului concursului de management, imediat dupã ce acesta si-a produs urmãrile. Asadar, nu întotdeauna putem avea garantia cã dacã o persoanã trimite un proiect la concurs, aceea este si autoarea proiectului. Asa cum existã „scriitori“ de lucrãri de licentã, de masterat si de doctorat, existã si autori de proiecte de management. Important este sã treci de proba scrisã si, apoi, sã înveti pe dinafarã textul proiectului. Nu e chiar asa de greu, dacã te strãduiesti putin! Din pãcate, însã, efectele înselãciunii se vor vedea curând si, pentru asta, vor suferi beneficiarii actului de culturã.
Am avut onoarea sã îi cunosc pe trei dintre cei mai recenti directori ai Luvrului. Primul dintre ei a fost Michel Laclotte, cel care a condus muzeul parizian între 1987 si 1994 si care si-a asumat ducerea la bun sfârsit a Marilor lucrãri initiate sub presedintia lui François Mitterrand. În timpul directoratului sãu, muzeul si-a obtinut extraordinara autonomie administrativã si financiarã de care se bucurã acum. Al doilea, Pierre Rosenberg, care a detinut conducerea muzeului pânã în 2001, este si membru al Academiei Franceze. A consolidat pozitia muzeului, dupã ce directoratul lui Hubert Landais (director între 1977 – 1987) si cel al lui Laclotte au adus Luvrul în pozitia de a fi una dintre cele mai importante institutii ale Frantei, beneficiind de lege specialã, care o excepteazã de la toate celelalte prevederi aplicabile altor institutii de culturã. Al treilea, Henri Loyrette – singurul director al asezãmântului parizian care a vizitat România de douã ori, în timpul mandatului sãu, de pânã în 2013 – a deschis muzeul cãtre toate zãrile lumii, aducându-l, cu adevãrat, la rangul de institutie de importantã mondialã. Începând cu aprilie 2013, noul presedinte – director general (acesta este titlul exact al functiei, de la Michel Laclotte încoace) este Jean-Luc Martinez. Arheolog, specializat în sculptura greacã anticã, Martinez a „crescut“ în Luvru, unde lucreazã din 1997 încoace.
Desigur, chiar si pentru francezi, Luvrul este unic. Este singurul muzeu al cãrui sef (singurul „presedinte – director general“) este numit direct de cãtre Presedinte Frantei. Ceea ce vreau sã spun însã este cã între sistemul – mai mult sau mai putin discretionar – francez, pe care, iatã, îl evitãm, dând exemplu surorilor noastre de gintã latinã, si sistemul – aparent doar, orb si obiectiv – din România, trebuie sã existe, undeva, o cale de mijloc, care sã permitã niste numiri rationale, corecte si, în acelasi timp, lipsite de fãtãrnicie. România ar putea, încã o datã, sã dea dovadã de spirit rational latin, combinat cu pragmatismul balcanic. Ar fi suficient sã ne privim în oglindã si sã întelegem cine si unde suntem, pentru a decide încotro trebuie sã mergem si ce avem de fãcut. Si vom da, din nou, exemplu „surorilor noastre de ginte latinã însã!“.

Comentariile sunt inchise.

epaper Legenda comenzi: instructiuni_epaper